“在市場競爭中，勞動獎章只是個標簽，真正體現自我價值的是工程的質量、工期及效益。打造品牌、多創效益，才是我的追求與樂趣。”這是2008年度首都勞動獎章獲得者北京一建公司十五項目部經理徐敬賢掛在嘴邊的一句話。
在北京建工集團，徐敬賢是一個響當當的人物。從2004年至今，他領導的項目部累計完成產值5.5億元，竣工面積達36萬平方米。他所在的項目部兩次榮獲建工集團“五星級項目管理工程”及“文明安全標桿工地”稱號，連續兩年榮獲北京市文明工地稱號，其承建的國潤商務大廈工程榮獲“北京市青年優質工程”稱號。他本人多次被評為首都經濟技術創新標兵、建工集團先進職工、優秀共產黨員。
快速優質打造品牌
徐敬賢每接受一項工程，都會精細研究，想方設法對施工方案進行優化，盡量提早完成工期。他說：“在建筑行業干，口碑是很重要的，不能光顧著自己掙錢，要為建設方著想，要做到誠實守信。”
2004年，項目部承接了5.6萬平方米的國潤商務大廈工程，該工程量大且工期短。按照一般的做法，加快工期是以高投入為前提的。但這種粗放型組織方式帶來的是成本失控，甚至會埋下質量、安全隱患。徐敬賢排除了這種做法，決定以分段施工的辦法加快進度。在征得建設方的同意后，項目部將施工方案中的4個施工段改為5個施工段。精心計算了吊裝作業的時間，使每個樓層的結構施工井然有序，施工天數由7天減為4天，國潤商務大廈工期提前8個月竣工。該工程不僅為徐敬賢贏得了“北京市青年優質工程”的美譽，更為建設方創造了巨大經濟利益。
2007年底，項目部承接了河北省廊坊儷水嘉園住宅小區工程，從進場挖土開始，只用了1個月的時間就完成了地下車庫1萬平方米的結構工程施工。建設方毫不猶豫地將地上近7萬平方米的住宅樓施工任務交給了他們。
精細管理爭創效益
為企業增效、為公司創利，一直是徐敬賢和項目部工作的核心。他重視成本預測、管理人員定崗定責、建立嚴格的獎罰制度，還以提前工期、勞務招標、杜絕浪費等方式控制成本支出。對于如何“擠”出效益，徐敬賢還有自己的一套絕招。
首先是從合同文件中“摳”效益。一次，在招標文件中，項目部承諾從總造價中讓利6%，但雙方沒有明確是“稅前”還是“稅后”。最終在項目部的堅持下，建設方接受了“稅前”的提法，這樣一筆數萬元的工程款被名正言順地留下了。
對于自己的“下家”，項目部也是充分發揮市場機制的作用，最大限度地維護自身的利益。比如：混凝土使用量以施工圖預算為依據，超過預算的部分，由供貨單位承擔。項目部對租用的塔吊、電梯、架子管以及所有的運輸車輛均明文規定：機械報停期間項目部停付臺班費。架子管用畢，即停付租賃費，并限時拉走……也怪，這種“斤斤計較”的精神，不僅沒有得罪合作伙伴，反而密切了相互之間的關系。
其次，是在施工方法上“擠”效益。在“金果園”住宅小區施工時，項目部考慮到采用常用的大模板或竹膠板投入巨大，于是他們積極與建設方溝通，最終選用組合鋼模板代替大模板和竹膠板。此外，徐敬賢還能變“廢”為寶。他認為“渣土是放錯了地方的財富”。為此，他規定產生的渣土不下樓，過篩后用于二次結構施工時的壓帶和地面墊層。
情理交融構建和諧
自1986年退伍來到一建公司，徐敬賢從基層工人做起，幾乎將建筑業的所有工種都做了一遍。從一個普通的工人成長為勞動模范，他以情理交融的管理模式，創出了一個品牌，更帶出了一支隊伍。
鼓勵和支持年輕人學習深造，讓年輕人盡快成為項目部的中堅力量，是徐敬賢的用人之道。在他的項目部，年輕人的培訓費和學費都能報銷。技術骨干趙小磊在項目部的支持下剛剛拿到大專學歷，他對此非常興奮：“作為年輕人，我們最渴望個人價值的提升。要不是徐總和項目部的支持，我肯定學不下來。”
“進了一建門就是一建人”。徐敬賢對項目部的自有職工與“外施隊”一視同仁。逢年過節他會請外施人員一同聚餐，外出旅游也不忘帶上幾名農民工參加。工地上24小時提供熱水，夏天每天增設3個保溫桶供應綠豆湯，中秋、國慶節還會買月餅、蘋果、豬肉等送到農民工宿舍和食堂。農民工在這里找到了“家”的感覺。“5·12”汶川大地震災害發生后，幾名北川縣的農民工提出回家，雖然他們的合同沒有履行完畢，但徐敬賢還是馬上結清了他們的薪酬，并安排人送他們去車站。幾位農民工兄弟感動得熱淚盈眶，其他“外施隊”員工也備受感動，紛紛表示要在項目部長期干下去。
如今的徐敬賢盡管已是榮譽連連，但他依然認為自己最適合在一線組織施工，在工程施工中為企業創造效益。不將榮譽當做包袱背起來；保持一顆平常心，做一個平常人，盡職盡責干好本職工作。這就是徐敬賢的人生守則。秦一夫
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